Compartimos la entrevista de LexLatin a nuestro socio Rodrigo Albagli, donde comparte su visión sobre la evolución de la industria legal a partir del recorrido de az en sus 35 años.
Rodrigo Albagli nunca quiso ser abogado o, más precisamente, quería ser empresario, y usó el derecho como plataforma para construir algo en esa dirección. Cuando en 1991 fundó, junto con Gabriel Zaliasnik, una de las firmas hoy más reconocidas de Chile no tenía título, ni clientes, ni un manual de instrucciones; tenía, en cambio, algo más difícil de conseguir: la capacidad de ver la industria legal como lo que realmente es (una industria, un negocio, organizaciones con ánimo de lucro) cuando casi nadie en Chile estaba dispuesto a admitirlo.
Treinta y cinco años después, Albagli construyó una firma con unidades de negocio, KPIs, estrategia comercial y cultura de empresa en un entorno donde hablar de costos de adquisición de clientes o de rentabilidad por asunto era, durante mucho tiempo, una provocación. Lo hizo viajando, observando, adaptando lo que veía en las mejores firmas del mundo a la realidad chilena, y apostando por áreas y modelos que tardaron años en dar frutos pero que anticiparon con precisión hacia dónde se movía el mercado.
Hoy, en el momento más incierto y acelerado que ha vivido la profesión, Albagli sigue haciendo lo mismo: mirar hacia adelante. En esta conversación habla de inteligencia artificial sin hype y sin miedo, de sucesión sin nostalgia, de innovación sin grandilocuencia y de los desafíos que, a su juicio, van a definir qué firmas sobreviven y cuáles no en los próximos años. Una conversación que va más allá del lenguaje usual de los abogados. Y esa, precisamente, es la idea.
LexLatin: ¿Cómo describiría la diferenciación de az en sus propias palabras?
Rodrigo Albagli: Para responder eso hay que ir al origen. Con Gabriel éramos dos estudiantes de derecho de la Universidad de Chile, hijos de inmigrantes judíos, con un ADN más bien comercial. Ambos padres venían del mundo textil: en mi caso, una cadena de retail de telas; en el caso de Gabriel Zaliasnik, su padre tenía la licencia de la marca Lee en Chile. Todo lo que escuchamos desde que nacimos tenía que ver con el negocio, el retail, el cuidado al cliente. Con esa mentalidad, en el último año de universidad decidimos que queríamos hacer nuestro propio proyecto y no trabajar para terceros.
Partimos en 1991 sin tener idea de lo que implicaba armar una firma, con la convicción básica de que había que salir a la calle a buscar clientes. Desde el primer día, Gabriel decía que iba a ser penalista. Yo, en cambio, decía que no quería ser un abogado con maletín toda mi vida: quería construir una empresa de servicios legales. Esa tensión inicial entre dos visiones muy distintas, el mundo corporativo y la litigación penal compleja, que en los años noventa eran prácticamente incompatibles, fue sin embargo el origen del ADN de az.
Como no teníamos nada que perder, nos tiramos al agua. Y lo que al principio generó conflicto fue generando, con el tiempo, un valor agregado que las firmas corporativas tradicionales no tenían: un área de litigación penal fuerte hacia adentro, en lugar de derivar ese trabajo a penalistas externos. Hasta que las demás firmas se dieron cuenta de que ahí estaba la gran oportunidad.
¿Cómo fue el proceso de crecimiento y diversificación de la firma en esos primeros años?
Fue absolutamente inorgánico. Yo entré a la propiedad intelectual de manera completamente fortuita: mi familia me pidió registrar algunas marcas y, después de un año, me di cuenta de cuánto le había pagado al proveedor por un trabajo relativamente simple. Decidí hacerlo yo. Había una barrera tecnológica importante en ese momento: no existía software de vigilancia de marcas, había que desarrollarlo. Pero surgió un proveedor que había creado el software para el INAPI de Chile y, una vez vencido su periodo de exclusividad, le hice mi primer contrato de licencia. Desde ahí me dediqué a crecer en esa área.
Hoy somos Chambers Band 1 en propiedad intelectual, con un equipo de quince personas que representa el quince por ciento de la facturación de la firma.
En paralelo, empecé a viajar sistemáticamente a conferencias internacionales, pero no para quedarme en los centros de convenciones. Mi objetivo era visitar firmas, reunirme con socios, entender cómo hacían el negocio. Me quedaba dos, tres, cinco días en cada ciudad y visitaba diez, quince, veinte firmas. Quería ver cómo archivaban los papeles, cómo organizaban sus procesos, cómo hacían marketing. Y volvía a Chile a intentar implementar lo que había visto.
Fuimos la primera firma en Chile en hacer eventos en galerías de arte, por ejemplo. Un amigo dueño de una de las galerías más importantes me prestaba el espacio, yo llevaba trescientas personas influyentes que podían ser sus clientes, y transformaba el lugar con música y producción. Para mí, innovación no es quien incorpora inteligencia artificial hoy. Innovador es quien hace las cosas de manera distinta cuando los demás no se atreven.
¿Y en qué momento el crecimiento empezó a exigir una estructura más profesional?
En 2004 sentí que el poncho me quedaba grande. Habíamos crecido de manera inorgánica, creando unidades de negocio según las oportunidades que yo iba identificando, pero con poca gobernanza y sin el soporte adecuado en finanzas, administración ni marketing. Fue entonces cuando me crucé con Matrix Consulting, una consultora que estaba partiendo en Chile, fundada por ingenieros que habían pasado por el MIT, Harvard y firmas como McKinsey.
Como estaban comenzando, llegamos a un acuerdo que se ajustaba a mi presupuesto, y trabajamos juntos durante un año interviniendo en la carrera profesional, el sistema de gobierno y la profesionalización general de la organización. Fue un trabajo emocionantemente tortuoso, que me sacó lágrimas. Hoy, mirando hacia atrás, fue claramente el año bisagra. Lo que conversamos con Matrix sigue siendo el punto de referencia en nuestra línea del tiempo.
Eso significó mejorar los roles de administración y finanzas, construir un equipo de marketing con estrategia, y crear el espacio para incorporar nuevos socios. Hasta ese momento, Gabriel y yo éramos los únicos. A los dos o tres años de ese proceso abrimos la propiedad, creamos el concepto de socio equity y socio non equity, y empezamos a incorporar a otros. Hoy Gabriel y yo seguimos controlando el ochenta por ciento, pero hay cinco o seis socios más con participación y varios non equity que van avanzando. El año pasado reajustamos el pacto de socios pensando ya en la sucesión.
Entre 2004 y 2025, ¿cómo evolucionó el modelo de gestión?
Dejamos la intuición y pasamos a la planificación. Creamos KPIs, desarrollamos unidades de negocio de manera sistemática, identificamos a los seniors con competencias y ambición para liderar áreas nuevas y los pusimos a cargo. El modelo es el de una fábrica interna: incubamos áreas que vemos con potencial; durante uno o dos años no las medimos contra resultados puros para no destruirlas antes de tiempo; les ponemos objetivos y métricas; y cuando alcanzan ciertos estándares de facturación y headcount mínimo de tres o cuatro personas, les damos independencia. Hoy tenemos diez unidades de negocio bajo esa lógica y podemos seguir generando nuevas con el mismo modelo.
También identifiqué temprano ciertos fenómenos que iban a transformar la industria. Uno era la judicialización de las relaciones comerciales: con mayor regulación, mayor fiscalización y mayores sanciones, las empresas se iban a volver más litigiosas, lo que favorecía a una firma como la nuestra con un área de litigación fuerte.
Otro era el desarrollo de las gerencias legales. En 2004 escribí un ensayo anticipando que los equipos legales internos iban a crecer en tamaño y en áreas de práctica. En Chile ni siquiera se llamaban General Counsel: se llamaban fiscales, que en el contexto chileno evoca más a quien fiscaliza que a quien gestiona. Al principio lo vi como una amenaza, porque gran parte del trabajo commodity que hacíamos las firmas empezó a hacerse en forma interna. Pero con el tiempo lo convertí en oportunidad: el desarrollo de las gerencias legales democratizó el acceso a las empresas. Las compañías grandes dejaron de trabajar exclusivamente con las firmas históricas vinculadas a las familias tradicionales. Cualquier firma con las capacidades y la solvencia para demostrarlo podía llegar a cualquier cliente.
En los últimos cinco o siete años, uno de mis focos principales ha sido comunicarme directamente con los Head of Legal y los Head of Compliance, con una estructura específica diseñada para acercarme a ellos.
Y ahora, con 35 años de gestión legal encima, ¿qué reflexión hace sobre un futuro tan impredecible y volátil?
Estamos en un momento muy desafiante en el que confluyen varios elementos al mismo tiempo. El primero es la sucesión. Cuando tienes 59 años y fundaste tu firma, hablar de sucesión genera una resistencia natural. Pero el año pasado decidimos que era el momento de construir las bases institucionales, de dejar escrito y probado que la firma existe más allá de sus fundadores. Para mí eso es lo primero, antes que cualquier conversación sobre tecnología o modelo de negocio.
Lo segundo es entender que construir una marca es muy difícil, y sostenerla también. Hemos construido una marca que trasciende a las personas individuales, que se ha posicionado como una firma confiable. Eso tiene un valor que ninguna tecnología puede reemplazar por sí sola. Puedo incorporar toda la inteligencia artificial del mundo, pero si no tengo una marca confiable detrás, da lo mismo.
Menciona la sucesión y la institucionalidad como prioridades. ¿Cómo se traduce eso en decisiones concretas para los próximos años?
Uno de mis objetivos centrales de aquí a 2026 y 2027 es transformar todo lo bueno que hemos logrado desarrollar en algo sistemático. El desarrollo de negocio en az ha sido hasta ahora más intuitivo que estructurado, más encarnado en personas que en sistemas. Eso tiene que cambiar. Todos los procesos que estoy evaluando hacia adelante, en recursos humanos, en desarrollo de negocio, en prospección, en el trabajo legal propiamente tal, tienen que protocolizarse y apoyarse en tecnología.
Para eso creamos hace seis meses un comité de tecnología con el apoyo de un asesor externo experto. El comité tiene dos niveles: uno directivo, con ese asesor como interlocutor, y otro operativo, formado por un abogado joven de cada unidad de negocio, de entre 27 y 33 años, que levantó la mano diciendo que le interesa o que se le da bien la tecnología. Con ellos estamos probando herramientas. Y digo herramientas en plural porque el área de compliance puede necesitar una solución vertical específica para armar matrices de riesgo, y el área tributaria puede necesitar otra distinta. No estamos buscando una sola herramienta para todo.
En este momento estamos en negociaciones con Harvey y Legora, hablando con firmas amigas de otros países que ya las implementaron, evaluando opciones. No quiero hacer algo solo para que quede bien en una foto de LinkedIn. Desde hace seis meses ya estoy operando con Magnar, que me permite ganar eficiencia mientras defino cuál será la herramienta principal de IA. Eso debería cerrarse durante el primer semestre de este año. Y además del frente tecnológico, el 2 de marzo entró a la firma una gerente de recursos humanos profesional, que viene de otra firma del círculo chileno. Hasta ahora yo no tenía una gerencia de recursos humanos como tal. Eso también cambia.
¿En qué otros frentes está innovando en este momento?
A comienzos de este año concreté algo que venía pensando hace tiempo: el spin off del área de propiedad intelectual. El área de marcas era fundacional en az, pero tenerla dentro de una estructura grande, llena de costos innecesarios y con una lógica que no es la del negocio de marcas, me estaba limitando el crecimiento. Aprobé el proyecto en el directorio, creé una sociedad nueva, arrendé una oficina a tres cuadras de aquí, y el equipo de quince personas, liderado por el socio Eugenio Gormáz, se instaló con su propia estructura.
Lo que me parece realmente innovador en este caso no es solo el spin off en sí, sino que puse a un director comercial que viene del mundo del software legal a la misma altura que el socio legal. Un abogado y un experto en ventas de productos legales gestionando juntos desde la misma línea. El objetivo es triplicar la facturación del área en tres o cuatro años, con foco casi exclusivo en marcas nacionales e internacionales, en donde la distribución es aproximadamente de ochenta y veinte.
Una nota publicada recientemente señalaba que las firmas latinoamericanas recién ahora están invirtiendo más en el Área Desarrollo de Negocios. ¿Cómo ve eso desde su experiencia?
Me parece inconcebible que eso sea titular en 2026. En cualquier otro tipo de empresa sería impensable que la inversión en desarrollo de negocios y el marketing fuera una novedad. Son áreas claves del funcionamiento de cualquier organización. Pero en nuestra industria seguimos operando con una lógica de heroísmo individual: el rainmaker que juega solo y no traspasa su conocimiento ni sus relaciones a ningún sistema. Ese modelo no es sostenible. Lo que yo llevo años intentando construir es exactamente lo contrario: pasar del heroísmo a los sistemas. Que el ochenta por ciento de az funcione con lógica de negocio, con KPIs, con procesos replicables. El otro veinte por ciento, como el área penal de alta complejidad que lidera Gabriel, tiene sus propias reglas y hay que respetarlas. Si intentas aplicarle a ese veinte por ciento la misma lógica que al resto, terminas matando la creatividad y perdiendo a las personas que la sostienen. Pero ese es el único espacio donde acepto la excepción.
Hablando de futuro: ¿cómo ve el impacto de la inteligencia artificial en la formación de los abogados jóvenes? Hay quienes dicen que la IA haciendo el trabajo del junior, va a cambiar radicalmente la base de la pirámide.
Es un tema que me preocupa genuinamente. Antes, un abogado joven llegaba a una firma, pasaba diez o quince años trabajando bajo un mentor, y de ahí forjaba el criterio que luego se convertía en su principal valor. Ese proceso de formación está amenazado. Si la máquina hace el trabajo del asociado, ¿cómo se forma el penalista con el criterio y la experiencia de Gabriel en veinte años más?
No tengo una respuesta cerrada, pero sí tengo claro que ahí está el desafío real de los departamentos de recursos humanos. No se trata solo de gestionar bonos y evaluaciones de desempeño. Se trata de anticiparse al tipo de perfil que vamos a necesitar y diseñar cómo formarlo en un entorno completamente distinto.
En el día a día, la mayoría de las firmas, incluyendo las grandes de Nueva York, siguen operando como hace quince años, en general. Hablamos mucho de transformación, pero en la práctica el cambio real en las organizaciones todavía no llega, hay muchos cuellos de botella. Lo que el especialista de tecnología Ethan Mollick llama “the jagged frontier”: sabemos más de lo que queremos y menos de cómo implementar lo que queremos. ¿Cuáles son los factores que cree que van a forzar esos cambios?
En las firmas, los cambios van a venir gracias a la presión de las gerencias legales, sus principales clientes. Ellas son las que tienen el presupuesto, las que están incorporando herramientas tecnológicas, y las que van a empezar a preguntarle a las firmas cómo están usando la IA. Van a exigir demostraciones concretas de eficiencia y van a imponer estándares de gobernanza de datos y privacidad. El cambio no va a venir desde adentro de las firmas. Va a venir desde los clientes. Y las firmas que no se adapten van a quedar fuera. Somos intermediarios, no un bien final. O nos metemos en el sistema adecuadamente o terminamos siendo eliminados.
Para cerrar: ¿qué es lo que más le sorprende de lo que ha construido en estos 35 años?
Que nunca lo planifiqué así. Fui siguiendo convicciones, fui siendo consistente, y un día me di cuenta de que lo que había construido era una marca que trasciende a las personas individuales. Eso, para mí, vale más que cualquier innovación tecnológica. Puedo incorporar toda la inteligencia artificial del mundo, pero si no tengo una marca confiable detrás, da lo mismo.
Construir esa confianza tomó 35 años. Destruirla puede tomar mucho menos. Por eso el foco ahora está en protegerla, sistematizarla y asegurar que sobreviva a sus fundadores.
